Zu früh, zu spät, zu schön: Das Collingridge-Dilemma und warum Organigramme oft Fassade sind

Zusammenfassung

Zwei kurze Videos des Kanals Menschen und Muster aus dem Umfeld des Weizenbaum-Instituts stellen Klassiker vor, die jeder kennen sollte, der neue Technik in einer Organisation einführt. David Collingridge beschrieb 1980 das Dilemma, dass sich eine Technik früh leicht steuern lässt, ihre Folgen aber erst sichtbar werden, wenn sie fest verankert ist; John Meyer und Brian Rowan zeigten 1977, dass Organisationen ihre Strukturen oft nach gesellschaftlichen Erwartungen bauen und von der tatsächlichen Arbeit entkoppeln. Der Beitrag prüft beide Videos an den Originalquellen, korrigiert ein Detail zur Geschichte des Autos und zeigt, was beides für die Einführung von KI bedeutet.

Das Dilemma

Das Video oben beginnt mit dem Arabischen Frühling: Damals galten soziale Medien als Hoffnung für die Demokratie, heute sprechen wir über Desinformation, Polarisierung und Wahlbeeinflussung. Daran knüpft die Frage an, ob wir neue Technik immer erst verstehen, wenn es zu spät ist.

Die Antwort führt zu David Collingridge. Er arbeitete in der Technology Policy Unit der Aston University in Birmingham, einer der ersten Forschungsstellen für Technikfolgenabschätzung in Europa, promovierte dort 1979 und veröffentlichte 1980 das Buch The Social Control of Technology. Darin steht das später nach ihm benannte Dilemma: Solange eine Technik jung ist, ließe sie sich leicht steuern, aber man weiß zu wenig über ihre Folgen, um das zu begründen. Wenn die Folgen sichtbar sind, ist Steuerung teuer und langsam geworden, weil Alltag, Organisationen und Städte sich längst auf die Technik eingestellt haben.

Staub statt Verkehrstote? Ein Blick in die Protokolle

Als Beispiel erzählt das Video, eine britische Kommission habe sich 1908 mit dem Auto befasst und vor allem den Staub gefürchtet, den es auf ungeteerten Straßen aufwirbelte, nicht Verkehrstote oder Abgase. Die Protokolle des britischen Parlaments zeigen ein etwas anderes Bild. Die Royal Commission on Motor Cars legte ihren Bericht bereits im Juli 1906 vor. Der Staub war darin tatsächlich ein Hauptthema; ein Gemüsegärtner aus Brentford sagte aus, der Staub mache seine Ware wertlos.

1908 debattierte das Oberhaus erneut über die Folgen des Autos, und auch da stand der Staub vorn. Derselbe Redner nannte aber Zahlen aus Zeitungsberichten: 932 Unfälle mit Kraftfahrzeugen im Jahr 1907 und 215 Tote. Die Gefahr war also bekannt. Für das Dilemma ändert das wenig, im Gegenteil: Was damals niemand absah, waren nicht die Unfälle, sondern Städte, die für Autos gebaut werden, Pendelwege und ganze Industrien, die daran hängen.

Was Collingridge empfiehlt

Laut Video hielt Collingridge es für einen Irrweg, die Folgen nur besser vorhersagen zu wollen, weil Vorhersagen ohnehin danebenliegen. Stattdessen sollten Entscheidungen über Technik korrigierbar bleiben: Fehler früh erkennen, ihre Folgen begrenzen und mehrere Optionen offenhalten, damit man nicht von einer einzigen Lösung abhängt. Der Fachaufsatz von Audley Genus und Andrew Stirling (2018) zählt aus dem Buch weitere Wege auf, etwa Technik unempfindlicher gegen Fehler zu machen, feste Verankerung zu vermeiden und Großprojekten mit hohen versunkenen Kosten zu misstrauen.

Das Video überträgt das auf KI: In einer Schule nicht gleich flächendeckend einen Anbieter ausrollen, sondern in einzelnen Klassen ausprobieren und auswerten. In Unternehmen nicht die Arbeitsprozesse so umbauen, dass man von einem Anbieter abhängt. Und die Leitfrage ändern: nicht „Was wird passieren?“, sondern „Was machen wir, wenn alles ganz anders kommt?“

Das AI-Lab als Inszenierung

Das zweite Video, hier eingebettet, setzt bei einer Erfahrung an, die jeder aus größeren Organisationen kennt: Es wird ständig umstrukturiert, aber wenn es schnell gehen muss, ruft man die Kollegin an, die seit 15 Jahren da ist und im Organigramm ganz woanders steht. John Meyer, seit 1966 Professor für Soziologie in Stanford, und Brian Rowan erklärten das 1977 im American Journal of Sociology. Organisationen geben sich Strukturen nicht nur, weil sie funktionieren, sondern weil eine Gesellschaft feste Vorstellungen davon hat, wie eine vernünftige Organisation aussieht. Meyer und Rowan nennen solche Vorstellungen rationalisierte Mythen.

Das Beispiel des Videos ist aktuell: Wer verkündet, voll auf KI zu setzen, braucht eine KI-Strategie, einen Chief AI Officer und ein AI-Lab direkt unter dem Vorstand. Das zeigt Kunden, Geldgebern und Bewerbern, dass man es ernst meint, ob die Arbeit dadurch besser wird oder nicht. Damit die neue Struktur den Alltag nicht stört, wird sie von der tatsächlichen Arbeit entkoppelt. An die Stelle von Kontrolle und Bewertung tritt, so das Papier, eine Logik des Vertrauens und guten Glaubens. Das Papier zählt auch auf, woran man Entkopplung erkennt, etwa an Zielen, die so allgemein gehalten sind, dass sich nicht mehr prüfen lässt, ob sie erreicht werden.

Zusammen gelesen

Nebeneinander gelegt widersprechen sich die beiden Klassiker an einer Stelle, und genau dort wird es interessant. Collingridge verlangt Rückmeldung: messen, auswerten, korrigieren. Meyer und Rowan beschreiben Organisationen, die Bewertung gerade vermeiden, weil sie die Fassade stören würde. Ein AI-Lab, das vor allem Inszenierung ist, liefert deshalb kaum die Erfahrungen, die man bräuchte, um eine Entscheidung später zu korrigieren.

Umgekehrt kann Entkopplung schützen: Solange die KI-Strategie neben der eigentlichen Arbeit steht, bleibt diese umkehrbar. Riskant wird es, wenn die Inszenierung in die Abläufe durchgreift, etwa durch einen Vertrag, der alle Daten und Prozesse an einen Anbieter bindet. Wer beides im Blick behält, fragt bei jeder Umstrukturierung zwei Dinge: Was wird an der Arbeit tatsächlich besser? Und wie kommen wir zurück, wenn es nicht klappt?

Ideen

• Früh ist Technik leicht zu steuern, aber ihre Folgen sind noch unbekannt.
• Spät sind die Folgen bekannt, aber die Technik ist fest verankert.
• Bessere Vorhersagen lösen das Dilemma nicht, korrigierbare Entscheidungen schon.
• Mehrere Optionen offenzuhalten verhindert Abhängigkeit von einer Lösung.
• Organisationen übernehmen Strukturen, weil sie als vernünftig gelten.
• Die offizielle Struktur wird von der tatsächlichen Arbeit entkoppelt.
• Informelle Wege halten Organisationen trotz ständiger Umbauten arbeitsfähig.

Einsichten

• Technikfolgen lassen sich nicht vorhersagen, aber Entscheidungen lassen sich so bauen, dass Irrtümer billig bleiben.
• Wer eine Struktur vor allem für die Außenwirkung schafft, verzichtet meist auf die Rückmeldung, die Korrekturen erst möglich macht.
• Entkopplung schützt die Arbeit vor Moden, solange keine Verträge oder Daten die Mode unumkehrbar machen.

Zitate

• Aber spät muss nicht automatisch zu spät sein. (Menschen und Muster)
• The ability to coordinate things in violation of the rules […] is highly valued. (John W. Meyer und Brian Rowan, 1977)

Fakten

• Collingridge promovierte 1979 an der Aston University in Birmingham; The Social Control of Technology erschien 1980 bei Pinter in London.
• Meyer und Rowan veröffentlichten Institutionalized Organizations: Formal Structure as Myth and Ceremony 1977 im American Journal of Sociology, Band 83, Heft 2, S. 340–363.
• Die britische Royal Commission on Motor Cars legte ihren Bericht im Juli 1906 vor.
• In der Oberhausdebatte vom 29. Juli 1908 wurden für 1907 aus Zeitungsberichten 932 Unfälle mit Kraftfahrzeugen und 215 Tote genannt.
• Laut Meyer und Rowan ersetzen entkoppelte Organisationen Kontrolle und Bewertung durch eine Logik des Vertrauens und guten Glaubens.

Referenzen

• MuM: Verstehen wir Technik immer erst, wenn es zu spät ist? (Video, 21.10.2026)
• Meyer, Rowan: Institutionalized Organizations: Formal Structure as Myth and Ceremony (AJS 1977)
• Genus, Stirling: Collingridge and the dilemma of control (Research Policy, 2018)
• Hansard: Oberhausdebatte über Kraftfahrzeuge vom 29. Juli 1908
• Hansard: Anfrage zur Royal Commission on Motor Cars vom 29. April 1907
• Wikipedia: David Collingridge

Kritik

• Das Video datiert die britische Kommission auf 1908 und stellt den Staub gegen die Verkehrstoten. Laut den Parlamentsprotokollen berichtete die Royal Commission on Motor Cars schon im Juli 1906, und 1908 wurden im Oberhaus neben dem Staub auch 215 Tote des Jahres 1907 genannt.

Bemerkungen

• Collingridges Buch selbst ist nur antiquarisch oder per Ausleihe zugänglich; seine Thesen sind hier über den Aufsatz von Genus und Stirling belegt, der es mit Seitenangaben zitiert. Das Papier von Meyer und Rowan habe ich im Original gelesen.
• Ein früherer Beitrag hier stellt ein weiteres Video desselben Kanals vor: „Warum Erfahrung vor KI schützt: drei Grenzen der Automatisierung“.

Empfehlungen

• Führe neue Werkzeuge zuerst in einer kleinen Gruppe ein, miss die Wirkung und entscheide erst dann über die Ausweitung.
• Lege vor jeder Einführung fest, wie der Rückweg aussieht: Datenexport, Vertragslaufzeit, alternativer Anbieter.
• Frag bei jeder Umstrukturierung, was an der Arbeit konkret besser werden soll und woran man das messen will.
• Sorge dafür, dass ein AI-Lab Ergebnisse liefert, die jemand auswertet, sonst bleibt es Inszenierung.

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